Tag archieven: no cure no pay fondsenwerving

Leeswijzer

Een eerdere versie van dit bericht is ook verschenen op mijn andere website, fondsenvraagbaak.nl, waar een deel van de geïnteresseerden in deze kennis door Google naartoe wordt geleid. Deze versie heb ik herschreven vanuit het perspectief van aanvrager en biedt hopelijk wat meer handvatten. Hier en daar ben ik wat stellig, en ik krijg graag ongelijk. Plaats je opmerkingen ajb. onder aan het artikel!

Inleiding

In dit bericht gebruik ik een aantal synoniemen:
aanvrager = maatschappelijke organisatie = ideële instelling = ANBI  ¹
projectleider = projectuitvoerder=opdrachtnemer  (en soms fondsenwerver)

Opmerking voor de mensen met fondsenwervende kwaliteiten

Ik ben op de hoogte van het gegeven dat fondsenwerven vaak de sluitpost vormt van jullie opdrachtgevers (de aanvragers). In de dagelijkse strijd om overleving waarin veel organisaties zich bevinden schort het projectuitvoerders vaak aan middelen om een geschikt persoon in te huren, laat staan in dienst te nemen. Vaak wordt het besluit om iemand daarvoor in te huren gedaan in een vlaag van paniek, of onder grote tijdsdruk, of bij nijpend financieel tekort. De projectleider die door zo’n organisatie wordt uitgenodigd om goede afspraken te maken heeft het bij voorbaat niet makkelijk. Vaak kom je terecht in een crisis-situatie die voor een buitenstaander niet is te doorzien, laat staan te beheersen. Meestal is er meer aan de hand dan alleen geldgebrek. Interne conflicten, personeelsverloop, gebrek aan visie op lange termijn – je treft van alles aan, hoewel je daar meestal pas achter komt als je al een tijdje bezig bent. Echter, door akkoord te gaan met no-cure, no-pay constructies, manoeuvreer je jezelf in de positie van voetbaltrainer van een club in degradatienood, die al na enkele tegenvallende resultaten aan de kant wordt gezet. Zo bereik je nooit een stuk perspectief op lange termijn – noch voor de opdrachtgever, noch voor jezelf.

Voorbereiding en kennismaking

Tips voor de aanvrager

1. De situatie. Je organisatie heeft geld nodig maar beschikt over onvoldoende fondsenwervende capaciteiten. Je overweegt om daarvoor iemand in te huren, maar, voordat je dat doet, vraag je je af: waarom wil je fondsen werven? Wat is de aanleiding? Staat je organisatie op de rand van een financiële afgrond of is de organisatie van plan nieuwe dingen te proberen? In het eerste geval is fondsenwerving door een externe opdrachtnemer geen oplossing voor je structurele probleem, in het tweede geval: misschien. Fondsen vinden het nu eenmaal leuk om aan nieuwe projecten te kunnen bijdragen. Pas als je de aanleiding helder hebt, kun je in gesprek gaan met fondsen.

Een organisatie die financieel in zwaar weer zit, zal goed moeten nadenken over zijn strategie voor fondsenwerving. In elk geval wat de (vermogens)fondsen betreft, die aan de hand van recente jaarrekeningen snel zullen zien hoe de organisatie er financieel voor staat. Een financiële crisis bezweer je niet met een nieuw project waarvoor je extra financiering nodig hebt. Integendeel: een project met nieuwe doelgroepen, nieuwe locaties of introductie van nieuwe methodieken vergt vaak extra aandacht en inspanning, die juist ten koste gaat van het bezweren van de financiële dreiging. Een organisatie met financiële problemen op lange termijn moet juist met zijn vaste belanghebbenden (stakeholders) in gesprek gaan en overleggen over mogelijke oplossingen. Als je denkt dat fondsen een mogelijke stakeholder zijn, wees daar dan open over. Als je ze benadert, zeg hen waar het op staat en benader ze niet met nieuwe plannen.

2. De opdracht. Bedenk goed wat je als aanvrager verlangt van iemand die voor jou moet gaan fondsenwerven (de opdrachtnemer). Formuleer zo duidelijk mogelijk (op schrift) wat je van haar verlangt. Kom beslagen ten ijs, wees in staat om op het moment dat je overweegt om iemand in te huren haar een opdrachtomschrijving te overhandigen. Daarin staan in elk geval: 1. de aanleiding/reden om een iemand in te huren, 2. de activiteiten die van de opdrachtnemer worden verwacht, 3. haar beschikbaarheid (uren per week) en 4. een arbeidsperiode. Over vergoedingen (zie hieronder) praat je pas als je het eens bent over deze vier zaken.

Een duur woord voor opdracht is ’terms of reference’. Als het goed is staan daarin zaken als kaders, begroting, taken, belanghebbenden, doelen, verwachte resultaten beschreven. Je kunt daarin zo ver gaan als je wilt, maar dat is niet altijd handig. Soms is het juist praktisch om zaken niet te strak in te kaderen, of de mogelijke opdrachtscenario’s te bespreken, zonder deze in detail vast te leggen.

Taken – enkele gedachten

De oplettende lezer zal het zijn opgevallen dat ik de uitdrukking ‘fondsenwerver’ probeer te mijden.² Iemand die kwaliteiten heeft om fondsen te werven, moet méér kunnen dan goede projectplannen schrijven en deze bij de juiste fondsen indienen. Zo iemand dient ook in staat te zijn om de behoeften van de doelgroep in kaart te brengen, draagvlak te creëren, diverse financiers voor het plan te winnen (niet alleen fondsen dus!), een projectplan te schrijven, het project te beheren (‘managen’, in modern Nederlands), de opbrengsten te administreren, uitgaven en projectvoortgang te bewaken, rapportagetermijnen te handhaven, projecten te evalueren en eindrapporten te schrijven voor alle financiers. Je zoekt dus eigenlijk naar een projectleider. Vergeet fondsenwerver dus – een projectleider heb je nodig! Iemand die bereid is zich aan je organisatie te verbinden voor de gehele projectduur, en niet een factuur schrijft zodra de toekenningen binnen zijn en vervolgens uit het zicht verdwijnt.

3. Aantoonbare affiniteit. Kijk bij de keuze voor een geschikte projectleider of deze persoon ook aantoonbare affiniteit heeft bij de doelstelling van je organisatie. Voor welke vergelijkbare organisaties heeft zij in het verleden gewerkt? Kun je die organisaties benaderen als referentie?

Iemand die jarenlange ervaring heeft opgedaan in de sector dierenbescherming, is misschien minder geschikt als projectleider voor kunstmanifestaties of een organisatie die zorg in het kader van de WMO biedt. Dat betekent niet dat de dierenbeschermer, die misschien snakt naar afwisseling in zijn opdrachten, geen potentie heeft om resultaten te boeken in het kader van WMO-projecten, maar zij zal een langere aanlooptijd nodig hebben. Houd daar dus rekening mee, als je  in gesprek gaat met iemand, die buiten haar gebruikelijke werkveld aan de slag wil.

4. Vorm je een beeld van de tarieven die de projectleider hanteert. Zijn die op de site duidelijk zichtbaar, of is ze bereid ze te overleggen?

Niet elke projectleider is bereid om zijn tarieven openbaar te maken. Dat hoeft ook niet, als zij maar niet om de hete brij heen draait en vraagt wat de opdrachtgever er voor over heeft om haar in te huren. Het antwoord daarop is: € 23,- per uur, en liefst bruto, want dat is wat de opdrachtgever kan betalen. Geen enkele projectleider zal bereid zijn voor dit tarief aan de slag te gaan met een serieus project en een onzekere afloop. De opdrachtgever zal proberen zoveel mogelijk risico’s mijden en probeert voor een dubbeltje op de eerste rang te zitten. Niets menselijks is hen vreemd. In mijn ogen ligt de bal dus bij de opdrachtnemer – die zal een tarief moeten noemen, exclusief en inclusief BTW en bijkomende kosten, als inzet van de onderhandeling. Afhankelijk van de tijdsduur van de opdracht kan de opdrachtnemer geneigd zijn om zijn tarief aan te passen. Iemand die op lange termijn aan de slag kan, hoeft minder tijd te besteden aan werving naar andere opdrachten – een tijdsbesteding die hoe dan ook niet declarabel is.

5. Kijk naar de auto waarin hij rijdt. Het kan zijn dat een opdrachtnemer met formaat auto waarmee je bij wijze van spreken een tank van de weg kunt drukken of in 12 minuten de Afsluitdijk over kan rijden, zijn prioriteiten niet op orde heeft. Het vervoermiddel kan een indicatie zijn van het salaris dat hij verdient. Mij schiet de bestuurder van een woningcorporatie die een Maserati als dienstwagen tot zijn beschikking had te binnen. Dat wringt.

Fonds 1818 heeft een limiet gesteld aan het salaris dat directeuren van ANBI’s mogen verdienen om een aanvraag te kunnen indienen bij dit fonds. In mijn ogen terecht. Een organisatie waarvan de directeur en bestuurders bij wijze van spreken boven de WNT– norm verdienen en een aanvraag voor € 5.000 indienen voor het decoreren van de binnenruimte van een ouderenaccommodatie, beschikt waarschijnlijk zelf over de middelen om dat te betalen.

Het is ook maar de vraag of met het bieden van hogere salarissen ook beter gekwalificeerde leidinggevenden kunnen worden geworven. Salariseisen zeggen naar mijn idee weinig over iemands betrokkenheid en motivatie om maatschappelijk bij te dragen. Ideële organisaties zijn er voor steun aan kwetsbare doelen (mens, natuur, gebouw) die bij wijze van spreken per definitie in een staat van geldstress verkeren. Een vet salaris kan daar niet vanaf. Iemand die bij zo’n organisatie wil werken en rondrijdt in een benzineslurper heeft daar niet vanzelfsprekend de beste affiniteit bij.

6. Leid de kandidaat opdrachtnemer tijdens een kennismakingsgesprek rond op je projectlocatie en observeer hoe zij zich interesseert voor de mensen op de werkvloer, de vragen die zij (niet) stelt, de belangstelling die zij toont voor de organisatie, haar werkwijze en geschiedenis.

Dit houdt in dat je ruim de tijd neemt voor een kennismakingsgesprek. Bereid het goed voor (zoals ik hiervoor al schreef). Denk na over het tijdstip waarop je iemand uitnodigt – in elk geval niet na sluitingstijd. Denk ook na met wie je de projectleider kennis wilt laten maken, en welke afdelingen je hoe dan ook wilt laten zien. Observeer hoe zij zich manifesteert bij de eerste kennismaking met die afdelingen.

7. Ga niet af op blind vertrouwen. Het is menselijk om je te laten misleiden door je eerste indruk. Volg je intuïtie pas nadat je onderzoek heb verricht.

Ik kan niet adviseren om in je keuzes je gevoel te negeren. Integendeel. Echter; toets ze aan concrete feiten. Ik heb zelf eens in de situatie gezeten dat ik een directeur voor een welzijnsfonds in oprichting moest werven. We hadden een aantal gesprekken en een goed gevoel bij de een, en geen goed gevoel bij de ander. We besloten hen beide te vragen om een concept inkomensplan te schrijven voor het fonds. De ene schreef een summier plan uit angst dat wij er met zijn goede ideeën ervandoor zouden gaan (veel voorkomende praktijk in de zakenwereld, overigens). De ander schreef een plan dat enkele honderdduizenden euro’s moest kosten, en enkele tienduizenden euro’s moest opbrengen (naast wat landelijke naamsbekendheid). De ene kreeg de functie niet, de ander wel. Binnen anderhalf jaar bleek de directeur helaas niet te functioneren en moesten we afscheid van elkaar nemen. Na afloop bleek dat we een aantal signalen hadden kunnen zien, maar genegeerd hebben. We hadden gewoon een nieuwe vacature moeten plaatsen. En meer tijd nemen voor antecedentenonderzoek. Is de projectleider niet bereid om referenties op te geven? Dat kan een waarschuwingssignaal zijn!

Van tijd tot tijd worden ANBI’s ongevraagd benaderd door deskundigen die fondsenwervende activiteiten uitvoeren. Ze ontvangen een algemene mail of brief, gericht aan de directeur, of het bestuur, met daarin een algemeen dienstenaanbod. Voordat je besluit om nader kennis te maken met de afzender, loop eerst deze vragenlijst na:

1. Hoe stelt de afzender zich voor? Maakt hij duidelijk dat hij affiniteit had met de doelstelling van de stichting?
2. Blijkt uit de brief dat hij zich verdiept heeft in de doelstellingen van de stichting? Heeft hij op zijn minst de recentste jaarrekening die de stichting publiceert gelezen?
3. Blijkt uit de brief welke diensten hij aanbiedt? Profileert hij zich uitsluitend als fondsenwerver, of iemand die meer in zijn mars heeft?
4. Blijkt uit de brief wat zijn staat van dienst is?
5. Blijkt uit de brief (of uit een website waarnaar hij verwijst) hoeveel andere aanvragers hij gelijktijdig ondersteunt?
6. Blijkt uit de brief welk tarief hij in rekening brengt voor zijn diensten?
7. Blijkt uit de brief dat hij weet hoe fondsen worden benaderd en wat de verwachtingen van fondsen zijn bij voortgang en verantwoording?

Als op een of meer van deze vragen geen goed antwoord is te krijgen, spendeer er dan geen tijd aan.

Afsprakenstadium

Nadat de keuze is gevallen op een geschikte kandidaat, is het zaak om de arbeidsrelatie vorm te geven.

1. Bedenk van te voren op welke manier je de projectleider toegang verschaft tot je organisatie. Welke bevoegdheden krijgt zij?

Als je van plan bent haar te behandelen als buitenstaander die ergens op een gemeenschappelijke werkplek of thuis achter een bureau projectplannen schrijft, mailtjes stuurt en fondsen in kaart brengt, verlaag je haar kansen op resultaat aanzienlijk. Als je daarentegen toegang verleent tot de werkvloer, haar in staat stelt om zelf ervaringen op te doen met deelnemers, uitvoerders, bezoekers of cliënten, zal zij in staat zijn om een authentiek verhaal te vertellen aan de mogelijke financiers die zij later benadert. Dat kost tijd. En hoe groter de organisatie, hoe meer tijd er nodig is. Maak ook duidelijk hoe je de projectleider wilt faciliteren. Bied je haar een werkplek tussen de andere medewerkers? Aan welke reguliere overleggen neemt zij deel? Welke andere middelen krijgt zij eventueel ter beschikking?

2. Sluit een arbeidsovereenkomst af (tegenwoordig verplicht door de belastingdienst) zonder zogenaamde side-letters.

Side-letters zijn in mijn ogen documenten voor zakelijke overeenkomsten die bedoeld zijn om aan het zicht te onttrekken. Laat een artikel opnemen in de overeenkomst dat de inhoud ervan door geen enkele side-letter wijzigbaar is en dat de overeenkomst alleen is te wijzigen door ontbinding in gezamenlijk overleg en vervanging door een nieuwe overeenkomst.

In de overeenkomst wordt geregeld, welke taken de projectleider op zich neemt, het aantal uren waarop zij beschikbaar is. Ook kunnen voorwaarden van ontbinding worden opgenomen. Verder dient een overeenkomst natuurlijk te voldoen aan de voorwaarden die de Belastingdienst stelt aan de arbeidsrelatie. Eventueel kan worden besloten om de projectleider op de loonlijst te zetten. In dit stadium moet de meerwaarde van het inhuren van de projectleider duidelijk zijn. Er mag een reële verwachting worden gekoesterd door de opdrachtgever, dat hij ontzorgd wordt van een aantal taken die – onterecht – te laag op de prioriteitenlijst staan.

3. Bied de fondsenwerver een salaris aan, waarmee zij zekerheid heeft over inkomsten over de periode die je samen afspreekt. Verlang in ruil daarvoor ook een zekere mate van beschikbaarheid.

Ik heb geen idee in hoeverre prestatie-afspraken gebruikelijk zijn in deze sector, maar als ik het aanbod zie van no-cure-no-pay fondsenwervers, dan vermoed ik dat er ook projectleiders zijn die bereid zijn tot het sluiten van prestatie-contracten. Daar kan een positieve prikkel van uitgaan. Misschien biedt een opdrachtnemer het zelfs aan. Luister naar de argumenten voor en tegen en bespreek die met elkaar. Langetermijn-zekerheid kan juist de rust geven die nodig is om duurzaam perspectief te ontwikkelen.

4. Streef naar een lange-termijn verbinding waarbij de fondsenwerver in staat is om de gehele projectcyclus te doorlopen – van formulering van projectdoelen tot goedkeuring van de eindrapporten door de financiers en vaststelling van de definitieve bijdrage. Afhankelijk van de persoon zal deze een voorkeur kunnen aangeven voor een deeltijd dienstverband of een meer vrije rol als zelfstandig professional die facturen schrijft en haar werktijd declareert op basis van gespecificeerde overzichten.

5. Bepaal gezamenlijk aan de hand van welke tussentijdse mijlpalen je het functioneren van de projectleider wilt beoordelen. Dat gaat verder dan alleen geworven bijdragen – de voortgang van het project is bepalend, alsmede de communicatie met financiers, het verzamelen van gegevens voor projectverslagen, naleven van termijnen – om een paar te noemen.

6. De opdrachtgever tekent voor alle ingaande en uitgaande communicatie – in elk geval de communicatie waaraan bestuurlijke consequenties zijn verbonden – zoals aanvraagbrieven, toekenningsbrieven, overeenkomsten en rapporten. Die hebben namelijk een juridisch bindend karakter. Daarmee verplicht de opdrachtgever zichzelf op de hoogte te houden van de werkzaamheden en beschermt hij de opdrachtnemer/projectleider voor onverhoedse misstappen.

Ik mocht eens een aanvraag beoordelen van een stichting in Overijssel die een gemeenschapshuis beheert. Deze was ingezonden op het briefpapier van een commerciële fondsenwerver – een kantoor dat ook Europese subsidies beheert voor bedrijven. Op zich is het leuk dat zo’n bedrijf ook oog heeft voor maatschappelijke organisaties, en ik hoop dat het daarvoor een aangepast tarief hanteerde, maar uit niets in de brief bleek dat de stichting gemeenschapshuis betrokken was bij de indiening. Theoretisch was het zelfs mogelijk dat de commerciële fondsenwerver op eigen initiatief een aanvraag had ingediend, zonder de stichting daarvan op de hoogte te stellen. Ik belde de ondertekenaar van de brief en vroeg vriendelijk om een aanvraag van het stichtingsbestuur zélf, op eigen briefpapier en ondertekend door de bevoegde bestuurders. Ik verlangde ook van de stichting dat zij zelf de correspondentie zouden voeren. Het kostte me enige moeite om uit te leggen waarom, maar ik ontving het gewenste document niet lang daarna. Tot mijn ergernis was de brief die ik daarop ontving opnieuw door de tussenpersoon ondertekend. Sommige mensen leren langzaam.

Hopelijk biedt dit artikel een leidraad voor ANBI’s en voor projectleiders met fondsenwervende kwaliteiten. Uiteraard zal dit artikel tekortkomingen hebben. Aanvullingen lees ik graag in de commentaren hieronder!